加载...

　　副食店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市。社区外来人口不断增加，而周边副食店相对较少，副食店具有超市的经营特点、经营成本价格优势及便利优势，因而能迅速赢得了消费者的青睐。但近年来，开副食店阶梯式增长，到处都是副食店，竞争压力越来越大，人流量在固定的情况下，货卖不出去，过期产品数也不断增长。都说2016年生意难做，怎么办?

　　一个企业成功主要取决于企业的领导者

　　企业战略转型能否成功，主要取决于企业的领导者，取决于其观念、习惯和行为。企业领导人如何“领导”转型，是影响企业战略转型最为重要的因素。

　　1、摒弃投机主义习惯

　　一些副食店传统民营企业家投机日久，积习甚深，至今仍用投机主义的态度、思维应对关乎企业生死存亡的战略转型。主要表现有：期待外部环境很快好转;依然幻想“跨越式”成长，期待有什么立竿见影的灵丹妙药;迷信以往经验，难以摆脱对原有路径的依赖;试图在不改变战略与组织结构的前提下通过修修补补解决问题;仍在追逐看似便宜的资源(比如至今仍有企业编造故事，利用银行贷款到处“圈地”);用“寻租”思维发现所谓的“机会”;虽然口头上大讲转型升级，实际上患得患失，缺少勇气和决心，对企业的未来发展存有侥幸心理;搞一些浅层次的、形式主义的、花拳绣腿式的战略和组织变革(实际上是不涉及关键问题和基础层面的折腾);等等。投机主义无疑是目前中国民营企业战略转型的最大障碍。

　　2、用科学方法系统推进

　　副食店企业战略变革是一项涉及企业多个环节、多个方面并且历时久长的系统工程，其成功依赖于理性精神、系统思考以及整体运作。不能感性化地草率决策。也不能头痛医头脚痛医脚，否则，局部的治标不治本的方案会引发更多的新问题。此外，还需防范副食店为类民营企业几乎普遍存在的一种现象，即在战略转型的名义下，一些专业职能部门各自为政，扩充权力，并使管理流程繁琐化、复杂化。表面上看企业是在抓转型、抓管理，而实际上消解了企业从创业阶段延续下来的优良传统(如反应敏捷、行动迅猛)，降低了企业的运行效率，增加了管理成本。这种情况不仅延误了企业战略转型的时机，而且打击了企业内部成员、合作伙伴对战略转型的信心和热情。鉴于此，整体推进企业战略转型时，一方面需同时减少组织的复杂度(这也可以作为企业战略转型的组成部分)，另一方面需通过相互关联的立体机制设计，引发企业内部自发、自为、自组织地变革。这样做，减少了权力在企业战略转型中的作用，使转型事半功倍。

　　3、消除既得利益拖累

　　副食店企业战略转型必然涉及企业利益结构、利益关系的调整;如果转型损害(或者预期损害)了既得利益群体的地位和利益，必然遭致干扰和阻挠(一些民营企业长期未能有效解决新老交替问题，从一个侧面证明了这一点)。企业在战略变革时，必须着眼于企业共同体的长期、根本利益;同时增强组织内部横向、纵向流动，消除既得利益的樊篱，防止局部利益板结，使企业内部不同方面、不同层次、不同群体的利益真正融合起来;需建立理性、平等、宽阔、公平的利益博弈框架，基于长期、重复博弈原则确定各方利益均衡点(所谓“利出一孔”);当利益结构必须调整时，既原则鲜明、态度坚定、手段有力，但又能适度注意平衡和协调;在无碍大局时，可以采取“土地换和平”、“利益换权力”的灵活方式。

　　4、用“压强”应对“拐陡弯”的战略变革

　　以往一些副食店民营企业战略转型时，往往主张“拐大弯”，即充分酝酿、精心准备、循序渐进、平滑过渡。但到了互联网时代，急剧变化的环境不允许企业“拐大弯”：也就是说，副食店企业已失去了“拐大弯”的时间空间条件。准备时间长了，战略性机会可能丢失。况且，资源和能力永远都不可能准备好。企业只能在较短的时间内，在较苛刻的资源及能力条件下(也意味着在较薄弱的基础上)，在较窄的战略空间内(选择有限，往往只有“华山一条路”可走)进行战略转型。因此，务必在新的战略方向上增加“压强”的程度：更加专注，整合开发更多的有效资源，提高资源投入的密度;战略执行上更加坚定有力，在高速度、高强度的情境下准确完成战略动作。只有这样，才能迅速把握机会，建立优势，巩固成果。这样做，不是走投机主义、“跨越式”发展的老路，而是在不转型就难以生存的极端情境下，凝聚组织的全部力量，浓缩战略转型的过程，使战略目标更加科学、快速和精准地实现。

　　5、驾驭战略转型的过程

　　对副食店企业领导人来说，领导和推进企业的战略转型，难度高，风险大，需要有卓越的领导力和高超的领导艺术。在具体的领导行为上，应该注意以下几个方面：第一，通过广泛、深入的沟通和互动，使组织成员对战略转型的意义、目标、路径等重大问题最大限度地达成共识，为战略转型构建思想基础;在达成共识的基础上，对组织成员进行有效的动员，为他们提供参与的途径和机会，让更多人主动参与到战略转型的进程当中。第二，找到战略转型的主导力量——可能是中高层管理团队，可能是进行技术创新的工程师团队，也可能是与顾客打交道的销售团队，甚至可能是车间里的基层工人团队。在互联网时代，战略转型的主导者未必是高高在上的管理者，很可能是低层级的、局部架构里的组织成员。在网络化组织结构以及自组织运行机制下，他们很可能通过边缘创新成为引发、触动企业整体变化的主要力量。第三，与上一点相联系，企业领导人应抑制个人的“英雄”情怀(这在部分民营企业家身上常常可以见到)，借助于组织和机制，不仅自上而下而且自下而上地推动改革。第四，应将企业战略转型时势必并存的新老模式(包括业务/经营/商业模式，以及组织/管理模式)分离开，避免旧模式对新模式的渗透和拖累。第五，协调好核心领导团队成员的关系，避免上层不和甚至祸起萧墙——在企业战略转型的敏感期，由于权力结构、利益结构的调整变化，这类事变更加容易发生。这也需要企业领导人在一定程度上具备政治家的胸襟和智慧。

　　在互联网+时代下，副食行业需要多元化发展，紧跟时代步伐，接受新科技产品线上线下共创收的战略创新，也得做好高效有力的营销手段，现在很多副食店企业都在使用大众创业，万众创新的营销平台——任奥全球推，一款低成本高效益的宣传手段，利用每日6亿以上粉丝浏览量打破传统行业记录，在平台上发布副食店产品，就会以一传十，十传百的速度扩散到微信粉丝圈，你的产品可以减少中间环节，直接进行交易，省去中间的时间、成本，抓住客户！

　　选择任奥全球推营销平台，将是你人性的财富！

　　关注微信公众号：rakj282，或者直接扫二维码即可了解全球推详情：

　　咨询电话：0351-2526322

　　联系邮箱：434489116@qq.com