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孙子兵法首先是管理学,现代管理学

  孙子兵法首先是管理学,现代管理学,本身就是从军队管理思想体系发展出来的,因为军队是人类最早的大规模组织。

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  五事七计里的“法”,不是指法律,是讲管理。曹操注解说,曲制,就是部曲、幡帜、金鼓之制也,官者,百官之分也。道者,粮路也。主者,主军费用也。

  综合历代其他注家的解释,曲是部曲,组织架构。参军叫“入伍”,因为古代军队最小编制是五人,后来林彪发明三三制,最小战斗单位变为三人,获得很大成功,这就是对“曲”的运用。

  三三进制原则,一个排三个班,一个连三个排,一个营三个连,一个团三个营,一个旅三个团,一个师三个旅,一个军三个师。这是林彪的“曲”。

  现在咱们搞企业组织,也要研究你的“曲”,是分公司制还是事业部制,一个经营单位到底多大,这就是企业的“曲”,不仅对绩效有巨大影响,还对税负有影响。

  华与华是合伙人制与部门制的混合,合伙人团队负责经营,另有财务、人力资源等职能部门,和三维、插画、商学院等技术支持部门。合伙人团队内有若干经营小组,每个小组的最小作业单位是八个人。现在大家学习稻盛和夫阿米巴,他也是对“曲”的创新。读者可以想一想,你公司的“曲”怎么设计。

  “制”是指挥系统,包括组织架构、指挥层级,还有旗帜、金鼓,旗帜是军旗,令旗,列阵时各自站在自己所部军旗下,打仗时看令旗旗语指挥,如果旗帜乱了,军队就崩溃了。金鼓也是指挥信号,击鼓冲锋,鸣金收兵。这一套东西,也就是现在的通讯系统,把卫星给你打掉,你全国都瘫痪了。

  “官”是人事制度、岗位职责。

  曲、制、官,这三个加起来,组织才能运转。现在我们好多企业大了,已经运转不了了,好多事没人负责,没人决策。也不知道谁负责,谁决策。

  有权力决策的人,要他决策的事太多,他一下子掌握不了那么多情况,决策不到这里来。该为这事情负责的人,他总有理由推诿不负责,就任由事情败坏下去。比如奔驰女子坐引擎盖事件,就是没人负责决策即时处理,销售人员不愿意损失已经完成的销售业绩,最终导致灾难性后果。

  道,曹操说是粮路,后勤保障。杜牧注解说是安营扎寨的时候营区道路规划。两者应该都很重要了,打仗首先要保障交通线,否则军队无法生存。而营区的规划,也跟打仗排兵布阵一样重要。

  主用,是物资和财务。对于企业来说,供应链、仓管、财务,都在主用的范围。

  企业的“道、天、地、将、法”

  凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。

  总结一下,道、天、地、将、法,这就是“五事”,五事兼备的,就能取胜,五条都不懂的,就不能取胜。

  我们再对应企业经营总结一下:

  道,一方面是你的社会价值,经营使命,是不是真正为社会解决问题,符合消费者的需要,二方面是是否上下一心,让所有员工都把公司当自己的事业。

  天,是天时,是时代,是国运,是风口,没有时代,没有国运,什么也干不成,踩上了风口,猪都能上天。

  地,是地利,产业集群,就是地利,做咨询创意,上海就有地利;做媒体公关,北京就有地利;做电子商务,杭州就有地利,这不云集刚刚在纳斯达克上市吗?有的IT创业公司,把研发放在硅谷,利用当地人才,这也是地利。

  将,是统帅,就像有的投资人看创业者,技术优势、商业模式、市场潜力,啥都听不懂,一知半解,就看那人行不行,觉得这人行,就投。

  法,就是组织管理。法排在最后,因为前面的都具备了,没有管理能力,这事情还是干不成,前面的都没有,光是会管理,没有东西给你管。

  员工的培训和激励

  曰:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。

  五事七计,这是七计部分了。“主孰有道”,前面说的是“令民与上同意也。”要上下一心同欲,就要共享胜利果实,对人民政策得当,对部下舍得封赏。

  “将孰有能”,就是比较双方将领本事。所以打仗经常有这种情况,知道对方大将厉害,就坚决不出战,派间谍去买通对方宠臣,离间君臣关系,把这大将调走,换个笨蛋来,然后一战而胜。

  “天地孰得”,看谁得天时地利。

  “法令孰行”,设了法令,就不会有人犯,犯了就一定诛杀。

  “兵众孰强”。上下齐勇同奋,勇于作战为强;兵力众多,武器先进为强。

  “士卒孰练”。这一条和兵众孰强分开讲,很有意义。人的可塑性很强,正常人经过训练,都能从事专业工作,如果一辈子只练一件事,就能成为世界级专家。所以只要训练好,每个人都能成为世界顶级专家,要有这个意识。

  平时多流汗,战时少流血。所谓特种部队,不是超人,就是训练,投入巨大的资源给他们训练,要去哪儿执行任务,能找个地方把任务执行地模拟出来,提前几个月反复演练各种情况。

  兵法的关键在于练兵,练兵的关键在于比武。兵众孰强,士卒熟练这两条,对于企业来说,要舍得在培训上投入,还要经常进行业务比武。很多企业,只关注业绩,只关注一线业务,不关注培训,这就是不断消耗战力,得不到补充。

  “赏罚孰明”。赏罚是个大学问。可以说赏罚决定战斗力。赏罚的关键,主要是两条,一是及时,二是恰当。

  《司马法》:“赏不逾时,欲民速得为善之利也。罚不迁列,欲民速睹为不善之害也。”这是讲赏罚要及时,做好事的利益,让他马上得到;做坏事的惩罚,让大家马上看到。如果不能及时,效果就要大打折扣。

  王子注说:“赏无度,则费而无恩。罚无度,则怒而无威。”这是讲赏罚要适度,滥赏无度,大家拿了还不感激你;滥罚无度呢,人人愤恨,你也没有威信。

  企业的赏罚呢,舍不得赏的老板当然是很糟糕了。还有的,当年的年终奖要明年年中才能拿,防止你辞职或者“有问题”,也是老板鸡贼不爽快。

  但是肯发赏的,怎么赏也有大学问。一般来说,越是基层的,体力劳动的,赏的周期越短,越是高层的,赏的周期越长。这就是短期激励和长期激励的区分,短期激励和长期激励的结合。

  任正非说:“基层要有饥饿感,中层要有危机感,高层要有使命感。”华为的赏罚机制,以奋斗者为本,可以说是他成功的关键了。

  将听吾计,用之必胜,留之。将不听吾计,用之必败,去之。

  孙子对吴王阖闾说:这就是五事七计,您如果听我的,用之必胜,我就留下来为您服务。如果您不听,那就会失败,我也不留这儿,我到别的地方找工作了。

  五事七计,是基本原则。在基本原则之外,下一篇,再谈“兵者,诡道也。”在计算的计之外,再讲诡计的计。


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